三星变革:除了老婆孩子, 一切都要变!
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参观考察三星

70多年前,三星只是一家小小工厂
40多年前,三星对发展半导体还半信半疑
20多年前,三星在欧美还是廉价科技品

如今
三星跻身《财富》500强第13位
BCG最佳创新企业第3位
Interbrand全球最佳品牌第7位
福布斯2014全球声誉榜第10位
近20种产品世界占有率居第1位

从不起眼的小工厂到韩国国民企业,再到世界超一流企业,这中间究竟发生了什么?

三星参观考察
历经战争的磨难,97亚洲金融风暴,再到08全球金融危机,三星做到迎难而上,不断突破发展的秘诀是什么?

别着急,小编慢慢给你扒。

1、转型的契机——果断投入科技与研发

现在我们所熟悉的都是三星高科技和重工业,但在三星成立初期,三星产业却是以毛织、制糖等轻工业为主,70年代才开始涉足化学重工业。
历史的转折点的出现在80年代,三星创始人李秉喆会长宣布了自己投资半导体产业的意向。
据说当时一家跨国巨头公司曾讽刺其为“自大的妄想家”,因为半导体仅初期投资就要50万美金,一条存储器生产线就需要一万亿韩元,而且产品寿命周期短,只要投资稍微晚一拍,生产出来的产品就会变为废品,当时企业界不少人士纷纷表示不看好。
然而三星在1983年投资建设了VLSI(超大规模集成电路)量产工厂,并成功开发了具有历史性意义的64K DRAM,在投资后的第一年就取得了让世人震惊的业绩。

2、危机意识与二次创业的决心—新经营
 
说了这么多,重头戏来啦,大家快拿起纸笔记重点~
三星创始人李秉喆先生1987年11月19日去世,李健熙先生接任他的父亲成为新任会长。
在1988年三星成立50周年庆典上,李健熙宣布了集团的“二次创业”,并将三星的发展方向定为做“21世纪世界超一流企业”。
但是,当时大部分高层和员工都已经陷入了“不着边际的国内第一主义之中”,甚至反驳李健熙:“每年都说这样下去会垮掉,可是现在企业还好好的,每年还有2、3百亿的利润,怎么会垮掉。”就这样,变革陷入了僵持,下达的284条指令,得到执行的只有一小部分。
1993年2月,李健熙带领各分公司的社长在美国洛杉矶的大百货商店考察,看到竞争社产品摆在商场中间,擦得干干净净,卖的是高价;而三星的产品则堆放在角落里,落满灰尘,即便便宜也无人问津。他当即从商场买回样品,与随行一起拆开仔细研究,结果发现:三星产品体积大、零部件多;相比之下,竞争社产品体积小、零部件少、成本更低。国际市场把三星产品视为二流货,无疑给了三星高层以强烈的刺激,他们意识到了危机的紧迫性。
从93年的2月到8月,李健熙带领三星的众多高管在世界各地召开大规模的马拉松会议。而会议的顶点是在6月的法兰克福,李健熙进行了为期68 天的检讨会,这次演讲被整理成了三星历史上著名的《法兰克福宣言》。

《法兰克福宣言》出台详细过程:

在1987年12月1 日的三星集团新会长就任仪式上,46岁的李健熙在李秉会长过世20天的时候,继承了三星集团。发言时,由于悲伤和激动,他声音颤抖,到后来竟然说不出话。没过几个月,新会长李健熙就宣布要进行二次创业,他后来回忆道:“会长就任第二年,我宣布要进行第二次创业,立志要变革三星,但几年过去了,改革并没有什么成效。50年发展造就的体制非常顽固,三星是第一的错觉很不容易去除。1992年下半年,我还曾经因此失眠。这样持续下去,三星可能会倒闭的危机感也有,体重减少了10公斤以上。”

三星考察交流

李健熙

但情况并未好转。1993年2 月18日,洛杉矶世界广场饭店,三星集团在这里举行为期四天的“电子部门出口产品当地比较评价会议”。李健熙授意召开了这次会议。会场中,李健熙在洛杉矶电子产品市场所看到的竞争对手的产品都被摆了出来。参加会议的23名三星高层人士在李健熙的要求下要对三星产品和对手产品做出比较。
会议的另一个程序则是由三星电子的美国公司三星美洲电子的H 理事汇报三星产品在美国的经营情况。H 理事拿过麦克风,开始汇报:1992年三星电子出口不振的原因,并不能全部归咎于三星美洲电子,其他分公司也应承担一定责任……
话音未落,一旁聆听的李健熙突然神色激动,大呼:“当场给我出去!”
按照李健熙的性格,他无论如何也不会如此激动。在韩国商界,李健熙是出了名的沉稳,他信奉中国木鸡哲学,沉默寡言,不善言辞。他所擅长的是倾听和忍耐。因此,在场的其余22人都被惊呆了,这完全不符合李健熙的性格。
“为什么三星现在还有这样的理事! 我最不喜欢推卸责任的人!……美国是世界上最大的市场,美国市场的成败决定我们的生存,看看现在状况吧,我们的产品在美国蒙上了灰尘,这样做,三星还能生存吗?……三星在1986年就已经灭亡了,我在15年前就已经感觉到了危机。现在不是怎么好好经营的问题,而是生与死的关头。我们产品与先进国的产品还有很大的差距,抛弃二流精神吧,如果不争世界第一,今后不会有活路! 三星制品……在角落里一连呆三年,蒙着灰尘。
三星产品不是便宜货。受到轻视的三星产品不要再用三星的商标,不如把商标揭下来更好!”
李健熙爆发的顶点是在将近4 个月后的法兰克福。
电子设计顾问福田提交的记载着三星电子各种问题的《经营与设计问题报告》被李健熙在飞往法兰克福的飞机上反复阅读。报告中说,“三星员工不顾现在处于哪个设计年代,只顾追赶潮流,而且对工业设计和商品设计也分不清楚,在新产品投入生产时还没有商品企划书,三星就是这样的一家公司……”
李健熙在机场等候飞机时,拿到了一卷30分钟的纪录三星制造不合格洗衣机全部过程的录像带。李健熙一到法兰克福下榻酒店,就观看了这卷录像带,然后,马上打电话给汉城的秘书室次长李鹤株:“现在开始录下我所讲的话……多年来我一直强调质量经营,然而改变的结果就是这样吗?叫所有的总经理、监事和董事都到法兰克福集合,从现在开始,我亲自指挥。”录音内容被播放给每一名总经理听。
1800名主管被叫到海外,李健熙从傍晚开始开会,会议能一直延续到第二天清晨。
随后,6 月13日至14日,李健熙召开了四次会议,向100 多名职员发表了演讲,演讲稿后来整理成了三星历史上著名的《法兰克福宣言》。

“法兰克福宣言”的主要内容如下:

企业的寿命不是永恒的,要勇于进行自我解剖,要有危机意识;
企业领导人必须了解世界的变化情况,不能坐井观天;
确立“三星”新的战略目标——成为世界级超一流企业。要在2000年进入世界十强之列;
彻底抛弃“以数量为中心”的经营思想,牢固树立以质量求生存、求发展的经营思想;
重塑“三星”形象,建立符合时代精神的三星文化:重实效,埋葬形式主义;
从现在开始, 除了老婆孩子, 一切都要变!

——三星《法兰克福宣言》主要内容

三星标杆考察——李健熙


1 “改革,从我开始”

1993年,李健熙进行了三星有史以来最大的人事调整,目的是在整个集团中营造改革的氛围;其次将上班时间改成“朝七晚四”制度,比传统的上下班时间都提前了两个小时,首先提升了业务效率,为员工的自我提升提供了时间,同时,避开上下班高峰时间,起到节省时间的效果。在结构上实施了“选择和集中”的业务发展策略,对发展不顺利或前景不看好的业务及时进行清理,对前景乐观的业务进行集中的投资,加强研发的力度。

2 “必须有这样的觉悟: 出现三次劣质产品就得辞职”

1995年,当李健熙发现他当作新年礼物送人的三星手机居然无法操作时,感到十分不悦。他立刻叫下属将15万只手机堆放在外,并叫两千多名员工集合,接着,他就在众目睽睽之下放一把火将那堆手机都烧了,并且对负责人说:“假如你再继续做出这种品质低廉的东西,我会回来做同样的事。”
为了将三星的产品打造成世界上最优质的产品,李健熙提出“停产制”,即一旦在生产过程中发现问题,马上暂停整个生产线,直到把不良因素消除后再继续生产,高层管理者也要直接到现场进行考察,接受6个月的生产线相关知识培训。
三星新经营的核心在于从“量”到“质”的转变,强调品质在重视信用和形象的全球化时代的重要性。“三星产品的质量就是三星的形象”,彻底改变当时盛行的“以数量为核心”的思想。

3 “企业不培养人才是一种失职行为, 一个企业没有优秀人才就不可能成为一流企业”

三星挖掘和吸纳顶尖人才,并提供广阔的发挥空间。在三星手机要超越某品牌手机时,李健熙就下达了这样的指示:“无论花多少钱、用什么手段和方法,只要能研制出具有某品牌手机品质的产品就行。”在这种宽松环境下,三星Anycall手机诞生了,不久,它超过了某品牌手机。
三星对人才的重视还体现在考核上。李健熙规定三星的CEO们每年30%的绩效评价都取决于他们为公司吸纳和保留了多少核心人才。为此,CEO们必须对相关领域进行学习,并自发地去寻找和培养人才。

自定内容
脚注信息